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El tesorero bien relacionado

The Economist
28 junio, 2016

A report from The Economist Intelligence Unit El tesorero bien relacionado: construyendo valor a través de las relaciones El tesorero bien relacionado   Índice: Resumen ejecutivo Introducción: La responsabilidad principal del tesorero y sus relaciones clave 1.- Influenciando a toda la organización 2.- La tecnología permite destinar tiempo a más actividades y promueve mejores relaciones 3.- Las relaciones bancarias enfrentan nuevas presiones Conclusión   Resumen ejecutivo   Los departamentos de tesorería solían tener poca presencia dentro de las compañías, y no siempre eran comprendidos por sus colegas. Lo que los tesoreros hacían en realidad, lo cual incluía manejar la liquidez del corporativo e interactuar con mercados de capital, era importante y requería de un notable conocimiento. Pero a pesar de la naturaleza de la contribución que hacían, a los tesoreros rara vez se les veía como socios de negocios. “Claro, eres tesorero”, decía una persona que ingresó a la profesión hace más de un cuarto de siglo, evocando el vago entendimiento que encontró a menudo al conocer a sus colegas por primera vez. “Ustedes son los tipos que abren y cierran cuentas bancarias. Ustedes giran los fondos”.   Aunque este tipo de encasillamiento no ha desaparecido por completo, hoy en día es menos común. El aumento de fusiones y adquisiciones en los negocios extranjeros ha tenido un peso fundamental para la gente que entiende de la complejidad de los pagos transfronterizos y entre compañías, pidiendo préstamos a instituciones de crédito, invirtiendo dinero en exceso y trabajando con agencias de calificación crediticia. Además, la tecnología y la automatización han creado un cambio radical en la información que los tesoreros tienen y en su cómo dedican su tiempo. Hoy, los tesoreros pueden dedicar más su atención a cómo usan sus compañías sistemas bancarios y no bancarios, revalorando las estrategias de pago e imponiendo disciplina en el uso del dinero.   Estos acontecimientos no implican que se haya redefinido totalmente de la función del tesorero. Pero han creado una oportunidad de que los tesoreros inteligentes tengan un peso más estratégico, especialmente para el creciente número que reconoce la importancia de la nueva información disponible y del poder de las relaciones.   Para desarrollar un mayor entendimiento respecto al papel que juegan los tesoreros en la transformación de sus negocios, The Economist Intelligence Unit (EIU), en asociación con EuroFinance, realizaron un taller compuesto de tesoreros ejecutivos entre las industrias para discutir los retos que enfrentan, su manera de manejar información y tecnología para optimizar el flujo de efectivo y su transparencia al trabajar con capital, así como lo que significa para este conjunto de cambios en el futuro papel de los tesoreros. Para ampliar los temas desarrollados en el taller, la EIU llevó a cabo varias minuciosas entrevistas adicionales con expertos.   Nos gustaría aprovechar esta oportunidad para agradecer a los siguientes participantes del taller (marcados con asterisco), así como a los entrevistados por su tiempo y su invaluable contribución para nuestra investigación:  
  • Ping Chen, director senior de tesorería internacional en Pfizer Inc*
  • Walter Cirillo, vicepresidente y tesorero de AeroGroup International*
  • Alison Garritt, tesorero adjunto de Cytec Industries Inc*
  • Guillermo Gualino, vicepresidente y tesorero de Agilent Technologies
  • Joanne Hart, directora de tesorería en Cigna*
  • Ravi Iyer, tesorero adjunto de Mallinckrodt Pharmaceuticals
  • Debbi MacDonald, directora de operaciones mundiales de tesorería en Sealed Air
  • Corporation al momento de llevarse a cabo el taller* (actualmente en Brother International)
  • Lars Erik Neverdal, vicepresidente y tesorero adjunto de liquidez global en Tyco International*
  • Bob Novaria, socio de Treasury Alliance Group*
  • Elaine Paik, vicepresidente y tesorera ejecutiva de Colgate-Palmolive*
  • Bill Thomas, tesorero adjunto en Sealed Air Corporation al momento de llevarse a cabo el taller* (actualmente en Fullbeauty Brands)
  • Graeme Williamson, tesorero adjunto de Boston Scientific Corporation
  Acerca de este reporte   El tesorero bien relacionado: Construyendo valor a través de las relaciones es un informe de la Economist Intelligence Unit, patrocinado por American Express. Explora cómo utilizan los tesoreros las relaciones para aumentar la transparencia en el gasto y obtener información de mayor calidad.   La EIU asume responsabilidad exclusiva en cuanto al contenido de este informe. Los resultados no necesariamente reflejan los puntos de vista del patrocinador.   Nos gustaría agradecer a todos los entrevistados y asistentes al taller por su tiempo y por sus aportaciones. El evento fue organizado por Rupert Keenlyside; el informe fue redactado por Robert Hertzberg y editado por Rebecca Lipman. Mike Kenny fue responsable del diseño gráfico.     Introducción  
“Esto es casi como el canario en una mina de carbón. Si el efectivo no sale, sabes que hay un problema” Alison Garrit, asistente de tesorería y corporativa en América para Cytec Industries.
  La responsabilidad principal del tesorero y por qué son clave sus relaciones.   El departamento de tesorería tiene una responsabilidad fundamental: asegurar que la compañía tenga el efectivo necesario para operar sus negocios. Tal como lo cita Alison Garrit, asistente de tesorería y corporativa en América para Cytec Industries, “esto es casi como el canario en una mina de carbón. Si el efectivo no sale, sabes que hay un problema”.   La proyección de fondos es una parte fundamental de cómo los tesoreros cumplen con su responsabilidad. Al mantenerse al mando en la manera en que los diferentes departamentos manejan sus recibos y gastos, los tesoreros trabajan para garantizar que cada departamento cumpla con sus objetivos de capital de trabajo. El truco está en obtener información veraz y completa de manera oportuna. Los tesoreros también deben saber cuándo intervenir y tomar el control en áreas donde podría haber problemas de deuda o responsabilidad.   Para los tesoreros, muchos retos giran alrededor de recabar la información necesaria para la proyección de fondos. El proveer este tipo de información puede no ser el trabajo de alguna persona en particular dentro de una unidad de negocios, podría tratarse del trabajo de una persona nueva que aún no está bien entrenada, o podría ser una medida prudente para un administrador de empresa con excesiva carga de trabajo. En las compañías que tienen operaciones internacionales, la complejidad de los negocios en el extranjero puede dificultar este esfuerzo. La carencia de estándares, las diferencias en los incentivos y la falta de entendimiento en cómo afectan las acciones de cada departamento a toda la compañía pueden ser obstáculos adicionales.   Aunque se minimicen los problemas y la información sea confiable, podría no estar en una situación en la que los tesoreros dispongan de ella de inmediato. Por esta razón, los tesoreros con frecuencia aprovechan alguna oportunidad para cambiar a un sistema consolidado y centralizar la información. Por ejemplo, Joanne Hart, directora de tesorería en Cigna*, una compañía mundial de servicios de salud, pasó el verano del 2015 hablando con los gerentes de Cigna acerca de un nuevo sistema de tesorería que ella estaba ayudando a introducir, el cual añadiría transparencia y control al flujo de efectivo — y que sería promovido para su adopción en cada departamento. “Estábamos informándoles sobre la proyección del flujo de efectivo que el sistema proporcionaría y qué tan rápido que antes obtendrían la información”, señala Hart. “Les estábamos vendiendo las ventajas del nuevo sistema mundial”. Pocos departamentos de tesorería se las han arreglado para obtener toda la proyección de su información en sus estaciones de trabajo de la tesorería o en sistemas para la administración de tesorería (TMS por sus siglas en inglés). Con frecuencia las proyecciones y la información se colocan en hojas de cálculo, donde deben consolidarse y verificarse.  
“Es una hoja de cálculo, no debería ser tan complicada. La parte difícil es construir ese canal de comunicación cada semana, cada mes, con el grupo o la persona adecuada, de modo que no se tengan que enviar múltiples correos electrónicos y hacer llamadas telefónicas para decir ‘Por favor, esto es lo que necesitamos’.” Walter Cirillo, vicepresidente y tesorero, AeroGroup International
  “Es una hoja de cálculo, no debería ser tan complicada”, comenta Walter Cirillo, quien ha trabajado en puestos financieros en Pfizer y en PepsiCo y actualmente es el tesorero de AeroGroup, una fábrica de zapatos femeninos. “La parte difícil es construir ese canal de comunicación cada semana, cada mes, con el grupo o la persona adecuada, de modo que no se tengan que enviar múltiples correos electrónicos y hacer llamadas telefónicas para decir “Por favor, esto es lo que necesitamos”. Ese es el reto de la tesorería.”   “No importa qué tan bueno o tan inteligente seas. No puedes trabajar de manera aislada,” aseveró Cirillo. “La mejor manera de obtener colaboración es construir relaciones para que la gente pueda trabajar mejor contigo y ayudarte”.   “Para mí, es de vital importancia construir relaciones dentro de una compañía”, agrega Cirillo. “Más que trabajar de manera aislada, pienso que es importante entender el negocio, entender los pros y los contras del entorno actual, cómo crece el negocio y entender las operaciones porque de esta forma uno se puede convertir en un verdadero socio de negocios del personal de otros departamentos”.   Muchos tesoreros pueden recordar ocasiones donde, como no tenían toda la información disponible, existía el riesgo de que ocurriera algo que pudiera afectar el negocio de manera negativa. “Básicamente, las decisiones han sido resueltas de manera diferente porque alguien con quien uno tiene una relación te dio nueva información eficazmente que ayudó a evitar lo que podía haber sido una situación negativa”, comenta Graeme Williamson, tesorero adjunto de Boston Scientific Corporation, una fábrica de dispositivos médicos.   Williamson explica cómo, en una situación, él ofreció ayuda a otro departamento centrándose en los intereses de ese departamento, más que en los de tesorería. “Mi objetivo primario es la transparencia en el manejo del dinero. Sin embargo, creo que la compañía también se podría beneficiar con un proceso de pagos más eficiente”. Él encontró a la persona de la compañía que atiende de forma más directa los pagos y le propuso establecer una colaboración. De acuerdo con Williamson, esto les benefició a ambos. “Antes de darte cuenta, has desarrollado una relación con alguien que tiene un papel crucial en lo que estás tratando de lograr”.   Tal colaboración puede conducir a mejores formas de compartir información. “tuviste tantas cuentas por pagar entrantes y montos por pagar salientes y necesitas manejar ese flujo. Ese flujo de información proviene de diferentes departamentos, de diferentes organizaciones, siendo integrado por diferentes equipos”, explica Williamson. Las inconsistencias en la información y los estándares de pago comienzan a aparecer, y los tesoreros comienzan a hacerse preguntas: ¿Por qué le pagamos a la gente tan rápido? ¿Quién establece la política de pagos? ¿Cómo se establece? ¿Son correctos los datos y las cifras? ¿Cómo podemos tener influencia en los plazos de pago? “Ahora que uno tiene que tratar con la organización de la cadena de suministro, la pregunta es ¿por qué les pagamos a ellos en 30 días y a otros en 60? Puedes encontrarte a ti mismo en un ejercicio que merece la pena para establecer un estándar que abarque a toda la empresa”, añade.   1.- Influenciando a toda la organización  
“Podría usar mi autoridad para pedir que me envíen a un analista de otro departamento para ayudarme en un proyecto, pero prefiero no hacerlo. Preferiría que esa persona lo hiciera de manera voluntaria. La única manera de lograr esto es expresar claramente el beneficio que su departamento obtendrá si él o ella acepta hacerlo” Guillermo Gualino, vicepresidente y tesorero, Agilent Technologies.
  La experiencia de Boston Scientific destaca más aún cómo un mejor flujo de información puede influenciar en las normas, y cómo las habilidades para relacionarse pueden ser especialmente críticas para obtener la colaboración de departamentos que no reportan directamente a la tesorería. Al departamento de cuentas por pagar (AP) de Boston Scientific —al igual que a muchos departamentos de cuentas por pagar— le preocupaba principalmente pagar facturas en las fechas de vencimiento, minimizar errores y maximizar la eficiencia. También había un objetivo de liquidez: se suponía que el departamento ayudaría a la compañía a alcanzar ciertos objetivos de capital de trabajo al final de cada mes. Sin embargo, con facturas que se procesan continuamente, eso se convirtió en una meta difícil de cumplir.   El departamento de tesorería de Boston Scientific pensó que cuentas por pagar encontraría un enfoque más sencillo que pudiera también ayudar a la tesorería a cumplir con su propia responsabilidad primordial. “Dijimos, está bien, ¿qué pasa si cambiamos las cosas y les damos un objetivo de gasto, una cantidad que deban pagar mensualmente?”, recuerda Williamson. El cambio exigía un análisis para determinar un monto total de gastos realista, pero la ida y vuelta hizo que el resultado final fuera más exitoso. “Fue nuestra idea,”, añade, “pero como estábamos tratando de integrarlo con gente externa a nuestra organización, quisimos convertirlos en copropietarios de ésta. Cuando haces eso, tu resultado va a ser mucho mejor.”   En efecto, los tesoreros consideran a cuentas por pagar como un departamento particularmente esencial con el que deben establecer relaciones. Históricamente, el departamento de cuentas por pagar ha estado separado de la tesorería. Muchos ejecutivos de tesorería reconocen que la naturaleza aislada de una función que afecta la liquidez de manera tan directa es menos que óptima e intentan aumentar su influencia en ella. “Tienes que estar involucrado con el grupo de cuentas por pagar,” dice Cirillo. “Si no lo estás, esto impactará en la liquidez y la proyección de fondos.” Guillermo Gualino, vicepresidente y tesorero de Agilent, un proveedor de sistemas de cuidado de la salud, afirma que lo mejor es tener un enfoque de colaboración: “Podría usar mi autoridad para pedir que me envíen a un analista de otro departamento para ayudarme en un proyecto, pero prefiero no hacerlo. Preferiría que esa persona lo hiciera de manera voluntaria. La única manera de lograr esto es expresar claramente el beneficio que su departamento obtendrá si él o ella acepta hacerlo”.  
“Si vas extender tus plazos de pago, eso significa que alguien más tendrá plazos de cobro más largos. O si tienes plazos de cobro más cortos, alguien más tendrá plazos de pago más cortos que le son desfavorables. Ese es el tipo de problemas que surgen cuando tienes que girar instrucciones.” William Thomas, tesorero adjunto, Sealed Air Corporation.
  Además de que los tesoreros necesitan interactuar con cuentas por pagar, necesitan hacerlo con otros departamentos que tengan un componente de abundante efectivo, incluyendo cuentas por pagar, adquisiciones y manejo de inventario. Al tener pláticas continuas con estos grupos, y al forjar relaciones de colegas aunque no haya nada urgente que discutir, puede ser útil cuando surgen problemas potenciales.   Por ejemplo, supongamos que un gerente de división aprueba unilateralmente la petición de un gran cliente para que se haga un pago a 60 días en vez de 30. O que una proyección trimestral de un equipo de ventas muestre demasiado optimismo, conduciendo a una acumulación de inventario en el rubro de manufactura y una disminución en el capital de trabajo de la compañía. “Es un juego de suma cero,” dice William Thomas, quien ha trabajado en puestos de tesorería en AT&T y en la compañía de empaques y contenedores Sealed Air y es actualmente tesorero de Fullbeauty Brands, un fabricante de ropa de talla extra grande. “Si vas extender tus plazos de pago, eso significa que alguien más tendrá plazos de cobro más largos. O si tienes plazos de cobro más cortos, alguien más tendrá plazos de pago más cortos que le son desfavorables. Ese es el tipo de problemas que surgen cuando tienes que girar instrucciones.”   Otros problemas que a menudo requieren de intervención y de educación son mejores operaciones de cambio de divisas, preguntas sobre efectivo contra presupuestos de contabilidad y la importancia de ser disciplinado con respecto a los plazos de pago.   Algunas compañías han ido más lejos, poniendo parte de sus departamentos de cuentas por pagar bajo la gestión de sus tesorerías. El departamento de tesorería de Cytec, por ejemplo, ha trabajado estrechamente con cuentas por pagar durante mucho tiempo, la aprobación del pago de cuentas por pagar se lleva a cabo semanalmente y algunas veces a diario para mantener el control del flujo de efectivo de la compañía. El hecho de que la compañía hiciera otra reestructuración en 2015, significó un pequeño paso para convertir al equipo de cuentas por pagar en parte de la tesorería. El cambio ha funcionado bien, afirma Allison Garrit, tesorero adjunto de Cytec.   2.- La tecnología libera tiempo para actividades de mayor valor y fomenta mejores relaciones.  
“El desarrollo de la tecnología nos hace más eficientes y nos permite convertirnos en un socio aún más fuerte. Ahora disponemos de información, no tenemos que perseguirla, lo cual libera recursos disponibles para hacer algo más relativo a negocios que a estabilizar un talonario de cheques.” Lars Neverdal, vicepresidente y tesorero adjunto de liquidez global, Tyco International.
  “La responsabilidad de la tesorería no ha cambiado mucho”, reitera Lars Neverdal, vicepresidente y tesorero adjunto de liquidez mundial de Tyco. “Si te detienes a observar lo esencial, es el financiamiento. Se trata de administrar efectivo. Se trata de gestionar riesgos. Pero ahora, tenemos herramientas adicionales. El desarrollo de la tecnología nos hace más eficientes y nos permite convertirnos en un socio aún más fuerte. Ahora disponemos de información, no tenemos que perseguirla, lo cual libera recursos disponibles para hacer algo más relativo a negocios que a estabilizar un talonario de cheques.”   Además de darle más transparencia a la función de tesorería, la nueva generación en de tesoreros es más receptiva para poner en marcha mejoras tecnológicas. Esto incluye tecnologías que incorporan eficiencia en la manera en que se hacen los pagos y proveen más transparencia en el manejo de efectivo. Los sistemas actuales por sí solos no siempre hacen esto de manera eficiente. “Por ejemplo, si los sistemas de ERP (planeación de recursos de la empresa) no son altamente desarrollados o actualizados, terminas en un lugar donde hay falta de información o demoras para obtener la información adecuada en el momento preciso, lo cual puede ser perjudicial para proyectarfondos,”señala Ravi Iyer, tesorero adjunto de Mallinckrodt Pharmaceuticals.   Agregar sistemas nuevos a los ya existentes puede marcar una gran diferencia. Por ejemplo, un cambio relacionado con la tecnología que muchas compañías están empezando a hacer es unirse a la Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication (SWIFT), antiguamente una red de pagos bancarios que se puso a disposición de las corporaciones en décadas recientes. SWIFT está eliminando trámites manuales tediosos a los que los tesoreros están acostumbrados. Los beneficios de tal automatización pueden ser especialmente poderosos para compañías cuyos sistemas de pago y conciliación son muy complejos.   Pongamos como ejemplo a Tyco, una compañía especializada en seguros de protección y contra incendios, donde una maraña de casi 100 diferentes sistemas de cuentas ha provocado que la proyección de fondos y la recopilación de datos se transformen casi en una pesadilla. Para controlar esto en parte, la compañía ha desarrollado en años recientes un banco interno y está trabajando en una fábrica de pagos, la cual permitirá centralizar la ejecución de pagos y a través de ello recopilar datos. “Entre SWIFT y nuestro excelente sistema de tesorería, ahora tenemos transparencia de efectivo,” dice Lars Erik Neverdal, vicepresidente de liquidez de la compañía.   “Observamos situaciones antes de que los negocios las vean y podemos decir, ‘Oye, tu flujo de efectivo ha cambiado; ¿qué está pasando?’ Una buena posición para la tesorería es estar dentro, y nos permite que nos perciban como un invaluable socio para la empresa.”   En efecto, contar cada mañana con actualizaciones sobre las posiciones interempresariales de virtualmente cada compañía en el portafolio de Tyco ha reducido la cantidad de tiempo que diferentes departamentos, como el de tesorería o el de gastos fiscales, destinan a conseguir información. La información recopilada permite a Neverdal concentrarse en el negocio en general, ver qué divisiones se podrían beneficiar de una asesoría más estratégica de la tesorería y a qué gerentes de negocios les debería dedicar su tiempo.   El desarrollo de nuevas tecnologías por parte de bancos y comerciantes alternos también motivan a los tesoreros en su creciente función de representantes tecnológicos y de datos, en especial cuando se trata de deshacerse de los cheques de papel y cambiar a diferentes tipos de pago. Las tarjetas de pago virtuales, que han estado en circulación durante cierto tiempo, están entre los mecanismos no impresos que empiezan a ganar terreno. Con una tarjeta electrónica, quien paga genera un número único y al azar que se comunica electrónicamente y que puede ser usado para retirar fondos. Las tarjetas electrónicas son altamente seguras y su manejo es considerablemente menos complicado que los sistemas de pago manual, afirma Iyer de Mallinckrodt. “Esto es algo que funciona de manera muy eficiente”. Él dice que Mallinckrodt utiliza con frecuencia tarjetas electrónicas para realizar pagos a proveedores. La compañía utiliza tarjetas de pago tradicionales, o tarjetas corporativas, para compras pequeñas, y utiliza una combinación de otros métodos de pago para cumplir con las necesidades de sus clientes.   Aún así, señala Iyer, “estamos tratando de lograr que cada vez más gente acepte los pagos electrónicos.” En un sistema de pagos electrónicos, un proveedor puede optar por que le paguen más rápidamente, con la condición de que muchas veces el proveedor debe aceptar un descuento en sus facturas. Muchos departamentos de tesorería le piden a sus bancos que administren su capital electrónico, pero algunas compañías que cumplen con el requisito de contar con los recursos financieros y la capacidad tecnológica están desarrollando sus propios portales de pagos electrónicos. A veces los bancos o los proveedores de pagos ofrecerán realizar pagos electrónicos, por lo cual ellos van a ver a los proveedores para explicarles la posibilidad de recibir un pago anticipado a cambio de una cuota.   3.- Las relaciones bancarias enfrentan nuevas presiones   Por toda esta experimentación tecnológica, muchas tesorerías de grandes compañías aún ven a los bancos como sus socios externos más importantes. Los bancos aún pueden ser una mayor fuente de préstamos a corto plazo, y socios importantes en la cobertura de cambio de divisas. Los bancos, a su vez, estaban acostumbrados a formar fila para ser parte de la línea de crédito rotativo de las compañías, a pesar de las ganancias mínimas que recibían por estar en este grupo crediticio. Para estar en el crédito revolvente, para ser un “banco de enlace”, había que tener una posición ventajosa en más tipos de actividades de banca corporativa rentables, incluyendo emisiones de deuda, manejo de efectivo y operaciones de cambio de divisas.   Sin embargo, en la época de Basel III, con normas más estrictas que elevan los costos crediticios, los bancos se volvieron más escrupulosos con respecto a cuál crédito revolvente unirse. Si no obtenían el negocio adicional que esperaban, dejaban el crédito revolvente una vez que su compromiso inicial de un periodo de tres o cinco años terminaba.   Tales movimientos, y la posibilidad de que sucedan, han desgastado los lazos en algún tiempo indisolubles entre bancos y corporaciones. En la actualidad, en las grandes compañías cuesta trabajo encontrar tesoreros que confíen en una relación bancaria o tengan absoluta confianza en todos sus socios bancarios. Aunque probablemente no hablen mucho de esto en público, muchos tesoreros tiene un plan B.   El tesorero de Agilent, Guillermo Gualino, conoce la importancia de los bancos y las capacidades similares a los bancos y usa ampliamente su relación personal para mantener estos contactos. Su objetivo es siempre tener opciones múltiples con respecto a bancos en los que puede confiar, ya sea que necesite asistencia para un programa de manejo de efectivo que haya tenido algunas fallas o que necesite reemplazar un banco que le dé bajo rendimiento por uno que le dé más ganancias, teniendo en cuenta que Gualino se vio forzado a hacer esto recientemente en Latinoamérica.   Como cliente de banca corporativa, Gualino encara un dilema similar al de muchos tesoreros que intentan llamar la atención de los bancos, por decir lo menos. El tamaño es relativo, por supuesto; con 12,000 empleados e ingresos públicos de 4 billones de dólares, Agilent no es un negocio familiar. Pero la filial de Hewlet Packard está ubicada en el corazón de Silicon Valley, a unos cuantos minutos en carro de algunas de las compañías más grandes, productivas y famosas del mundo. “La pregunta es, ¿cómo podemos competir con eso?” Gualino pregunta de manera contundente. “A menos que el banco sepa que al hacer negocios conmigo, tiene más que ganar que tan solo el programa FX.”  
“Esto es lo que desarrolla una relación. Voy a ayudarte. Ya sabes ahora lo que espero a cambio: reciprocidad” Guillermo Gualino, vicepresidente y tesorero, Agilent Technologies.
  Durante los años que trabajó en departamentos de tesorería, en Agilent y enFlextronics - otra compañía que no tiene la celebridad de muchas compañías que se encuentran en Silicon Valley- Gualino ha tenido éxito al aumentar su influencia con los banqueros en lo que podría llamarse súper reciprocidad. En nombre de un banco que lo ayudó a establecer un programa de cuentas por cobrar de fábrica, por ejemplo, una vez voló de California a Londres para dar una presentación de dos horas a 50 de los prospectos del banco. Más recientemente, Gualino dice que estuvo más de diez horas contestando las preguntas que una compañía de Internet de alto perfil tenía acerca de una de sus relaciones bancarias. (Esa compañía de Internet se convirtió más tarde en un nuevo cliente del banco). Fue un esfuerzo extraordinario, pero su apoyo repleto de energía le permite pedir mucho a los banqueros que él ayuda.   “Esto es lo que desarrolla una relación,” dice. “Voy a ayudarte. Ya sabes ahora lo que espero a cambio: reciprocidad”.   Cuando se trata de sus socios bancarios, los tesoreros quieren tener un punto de contacto primario que les pueda dar respuestas sin importar qué problema surja. Si el punto de contacto dentro de un banco no es sólido, puede crear problemas. Algunos tesoreros dicen que los bancos suponen que nunca van a perder el negocio de un cliente corporativo y que esta actitud algunas veces se traduce en un servicio mediocre.   De hecho, en muchos casos, las nuevas opciones de pago y financiamiento provienen de otras instituciones que no son bancarias. Tanto las compañías de servicios financieros tradicionales fuera de los bancos, como las empresas que empiezan en el área de rápido desarrollo de “FinTech”, han introducido innovaciones significativas en los últimos años. Dado el ritmo del cambio tecnológico y los beneficios que los tesoreros comienzan a ver de ello, parece inevitable que aparezcan regularmente en el futuro más compañías no bancarias en los radares de los tesoreros. Mientras esto ocurra, habrá cada vez más alteraciones en el lado del proveedor, así como más opciones que funcionen en beneficio de los tesoreros.   Conclusión   Lo que se proyecta para el futuro.   Debido a que los cambios tecnológicos y de negocios han aumentado su perfil y eliminado algunas de las responsabilidades de bajo nivel que alguna vez tuvieron, los tesoreros tienen la oportunidad de ser mucho más estratégicos hoy en día que en el pasado. Aquí hay algunas formas para que ellos lleguen a ese punto.  
  • Aprovechar la pericia de otras personas. La tesorería es responsable de asegurar la liquidez, pero no puede hacerlo por sí sola. Es difícil imaginar un momento en que no será importante obtener información de colegas fuera de la tesorería, quienes ya controlan información importante o pueden explicar un proceso que el tesorero necesite comprender. Las relaciones entre colegas también son importantes en mantener a los tesoreros funcionando bien en acontecimientos relacionados con la profesión.
 
  • Enseñar a los socios del lado comercial el manejo de efectivo. El mundo está lleno de ejecutivos extremadamente talentosos que no entienden por completo el valor temporal del dinero y que podrían fallar una prueba sobre el costo de capital de su compañía. En las compañías grandes y productivas en particular, existe a menudo la suposición de que el efectivo y la habilidad de financiar actividades siempre estarán presentes. Los tesoreros tienen la obligación de educar a los gerentes que se encuentran fuera de la tesorería respecto a decisiones que podrían afectar la liquidez y el efecto que éstas tendrían. Al aportar a otros una mejor comprensión de la importancia que tiene la liquidez, los tesoreros se ayudan a sí mismos.
 
  • Ser más participativos. Debido a que la función de los tesoreros es hacerse responsables del efectivo, estos pueden ganarse el respeto de la junta de directores y tienen algo que ofrecer a la mayoría de los departamentos. Los especialistas de tesorería deberían conocer a los líderes de cualquier unidad de negocio, cuyas actividades afecten los resultados clave de la tesorería y busquen hacerse presentes en sus juntas y discusiones.
 
  • Fomentar relaciones de con auténticos vínculos. Con frecuencia, la gente piensa que las relaciones profesionales sólidas nacen de conexiones personales y se nutren de almuerzos, comidas y tiempo en el campo de golf. Aunque esas cosas ayudan, lo que realmente importa es ayudar a las conexiones de uno logren metas de negocio tangibles. Dicha ayuda tangible genera reconocimientos de deuda significativos.
 
  • Sacar provecho de la tecnología y de la información. Como parte de un uso más agresivo de la tecnología, los tesoreros no deberían dudar en pedir a los proveedores de tecnología que vengan y expliquen lo que tienen que ofrecer, incluso si los tesoreros no muestran la intención inmediata de realizar una compra. Nuevo software y sistemas, incluyendo aquellos que sirven para pagos electrónicos, pueden ahorrar dinero a las compañías y ofrecer acceso más rápido a información más confiable. También pueden ayudar a fomentar relaciones al permitir que los tesoreros detecten problemas tempranos de liquidez y tengan pláticas sustanciales para poder tomar medidas correctivas de manera oportuna.
   
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